شانون رییس یک شرکت مشاوره کوچک است و برای او تصمیم گرفتن در باره اخراج کلایو، مدیر آی تی شرکت کار سختی است. در سال گذشته کلایو به طور مداوم از انجام کاری بیشتر از حداقلی که از او انتظار می‌رود، قصور کرده است. او بیاستعداد نیست – باهوش است و برای یافتن راه حل‌های ساده و ارزان برای مشکلات فنی مهارت‌هایی دارد. ولی او به ندرت ابتکار عمل را در دست می‌گیرد. بدتر اینکه انگیزه ضعیفی دارد. در ملاقات‌ها او اغلب منتقد عقاید دیگران است و گاهی اوقات به طور طعنه‌آمیزی چنین رفتار میکند.
از دست دادن کلایو متأسفانه در کوتاه مدت مشکلاتی به بار می‌آورد. او پشتیبانی بانک اطلاعاتی مشتریان را بهتر از هر کس دیگری انجام می‌دهد. شما چه توصیه‌ای به شانون می‌کنید؟ آیا او باید کلایو را اخراج کند یا نه؟
اگر شما به چند لحظه آخر فعالیت‌های ذهنی خود فکر کنید، نکته متحیر کننده این است که باورهای شما به سرعت شروع به شکل گرفتن کردند. بیشتر ما وقتی که به وضعیت کلایو فکر می‌کنیم احساس می‌کنیم که الان به اندازه کافی برای شروع به توصیه کردن اطلاعات داریم. شاید به شانون توصیه کنیم که کلایو را اخراج کند یا شاید او را تشویق کنیم که شانس دیگری به او بدهد. فقط این احتمال بسیار کم است که شما احساس سردرگمی کنید.
دانیل کانه من، روان‌شناسی است که به خاطر تحقیقاتش در مورد چگونگی انحراف تصمیمات انسان‌ها از عقلانیت محضی که مد نظر اقتصاددان‌هاست، برنده جایزه نوبل در اقتصاد شد. او می‌گوید: “یک جنبه قابل توجه زندگی عقلی شما این است که شما به ندرت احساس سردرگمی می‌کنید”. او در کتاب جذابِ “فکر کردن، سریع یا آرام” به توصیف سهولتی که به واسطه آن نتایج را ترسیم می‌کنیم می‌پردازد: ویژگی معمول ذهن انسان این است که ما احساسات و گمانه زنی های ذاتی در خصوص تقریباً همه چیزهایی که سر راهمان قرار می‌گیرد داریم. ما اشخاصی را بسیار زودتر از اینکه چیز زیادی درباره آنها بدانیم دوست می‌داریم یا دوست نمیداریم؛ ما بدون اینکه بدانیم چرا، به غریبه‌ها اعتماد می‌کنیم یا نمی‌کنیم؛ ما شرکتی را بدون تحلیل آن موفق فرض می‌کنیم یا نمی کنیم.
کانه من معتقد است که ما به سرعت به نتیجه‌گیری می‌پردازیم چون برای اطلاعاتی که هم اکنون در دست داریم وزن زیادی قائل هستیم، درحالیکه اطلاعاتی که در دست نداریم را درنظر نمی‌گیریم. او این تمایل را “آنچه می‌بینم تمام واقعیت است” نامیده است. ما در تأیید این استعاره کانه من و به منظور ملموس کردن آن، از این تمایل به عنوان اثر “نورافکن” یاد می‌کنیم. (دقت کنید که چگونه چراغ نورافکن در تأتر توجه ما را به سمت موضوعی هدایت میکند؛ آنچه که در درون این نور است به طرز مطلوبی شفاف و روشن دیده می‌شود.)
وضعیت کلایو که در بالا در مورد آن توضیح داده شد، نمونه‌ای از اثر نورافکن است. وقتی اطلاعاتی در مورد کلایو به ما داده شود – او حداقل کار لازم را انجام می‌دهد، او ابتکار عمل ندارد، انگیزه کمی دارد، و رییسش ممکن است اخراجش کند- برای ما آسان است که از این مجموعه اطلاعاتی که در حال حاضر در دست داریم استفاده کنیم و بر مبنای آن شروع به تصمیم‌گیری کنیم.
اما مسلماً نورافکن فقط یک نقطه را روشن میکند و همه چیزهای خارج از آن مبهم باقی می‌ماند. بنابراین در وضعیت کلایو ما فوراً به فکر پرسیدن سؤالات واضح زیادی نمی‌افتیم. مثلاً، بجای اینکه کلایو اخراج شود، چرا نقش او در محل کارش تغییر نکند تا بهتر با توانمندی‌هایش مطابقت داشته باشد؟ (به خصوص اینکه او در ارائه راه حل‌های ارزان تبحر دارد.) یا شاید کلایو می‌توانست با کمک یک مربی اهداف بلندپروازانه بیشتری در سر بپرورد و کمتر مورد انتقاد و سرزنش قرار گیرد.
علاوه بر این، چه می‌شد اگر عمیق‌تر می‌اندیشیدیم و کشف می‌کردیم که همکاران کلایو نحوه حرف زدن رک و خشن کلایو را تحسین می‌کنند؟ (شاید او ورژن IT دکتر هاوس باشد) و چه چیزی ما را به این فکر می‌اندازد که استخدام کلایو توسط شانون کاملاً درست بوده است؟ اگر شانون یک مدیر غیرقابل تحمل باشد چطور؟ وقتی شروع به جابجایی نورافکن به این طرف و آن طرف می‌کنیم، وضعیت کاملاً متفاوت به نظر می‌رسد. شاید ما نتوانیم بدون حرکت و تغییر این نورافکن، در مورد کلایو تصمیم خوبی بگیریم. با اینحال تولید یک نظر جدید بدون اینکار هم آسان بود.
و آنچه که در اصل، مرحله سخت تصمیم‌گیری است این است که آنچه در برابر نورافکن قرار می‌گیرد، به ندرت تمام آنچیزی است که ما برای تصمیم‌گیری به آن احتیاج داریم، ولی ما همیشه مواظب نیستیم که باید جهت نور را عوض کنیم. گاهی اوقات در واقع اصلاً فراموش می‌کنیم که نورافکنی در کار هست و مدت زیادی در یک دایره محدود بدون اینکه بدانیم که وسعت بیشتری ورای آن وجود دارد، توقف می‌کنیم.
اگر شما پرونده انواع تصمیمات آدم‌ها را مطالعه کنید، خواهید دید که چنین ملاحظاتی سابقه چندان اثرگذار و خاصی ندارد. مثلاً انتخابهای شغلی اغلب رها یا نادیده گرفته می‌شوند. یک تحقیق در کانون وکلای آمریکا به این نتیجه رسید که ۴۴ درصد وکلا به یک جوان جویای کار توصیه می‌کنند که دنبال کار وکالت نباشد. از یک مطالعه در ۲۰ هزار پرس و جوی میدانی این نتیجه حاصل شد که ۴۰ درصد از مستخدمین سطوح ارشد “در عرض ۱۸ ماه کنار گذاشته می‌شوند، شکست می‌خورند یا کناره‌گیری می‌کنند”. بیشتر از نیمی از معلم‌ها در عرض چهار سال از شغل خود کناره‌گیری می‌کنند. در واقع مطالعه‌ای که در مدارس فیلادلفیا انجام شد نشان داد که یک معلم تقریباً دو بار بیشتر از یک دانش‌آموز امکان ترک مدرسه را دارد.
تصمیمات تجاری به کرات جاری می‌شوند. تحقیقی در مورد ترکیب و ادغام شرکت‌ها –از جمله پرخطرترین تصمیماتی که مجریان می‌گیرند – نشان داد که ۸۳% افراد، پس از این تصمیم، از ایجاد ارزش برای سهامداران بازمی‌مانند. وقتی که تیم تحقیقاتی دیگری از ۲۲۰۷ مدیر اجرایی خواست تا تصمیمات سازمان خود را ارزیابی کنند، ۶۰% آنها گزارش دادند که تصمیمات بد به همان تناوب تصمیمات خوب گرفته شده است.
از منظر شخصی هم اوضاع چندان بهتر نیست. مردم برای بازنشستگی خود به میزان کافی پس‌انداز نمی‌کنند و وقتی هم پس‌انداز می‌کنند دائماً سبد سهام خود را با گران خریدن و ارزان فروختن هدر می‌دهند. جوانان روابط با کسانی که برای آنها به صلاح نیست را شروع می‌کنند. افراد میانسال اجازه می‌دهند که کارشان در امور خانوادگیشان دخالت کند. پیرها پشیمان‌اند که چرا در سنین جوانی وقت بیشتری برای بوییدن گل‌ها و لذت بردن از زندگی صرف نکرده‌اند…
چرا ما برای انتخابهای خوب اینقدر سختی داریم؟ در سالهای اخیر کتاب‌ها و مقالات جالب زیادی به این سؤال پرداخته‌اند و در مورد مشکلات تصمیم‌گیری ما کنکاش کرده‌اند: تعصب‌ها، نامعقولی، … وقتی زمان تصمیم‌گیری می‌شود، واضح است که مغز ما ابزارهای ناقصی هستند. اما توجه کمتری به سؤال قانع کننده دیگری معطوف شده است که چگونه می‌توانیم بهتر عمل کنیم؟
گاهی اوقات به ما توصیه می‌شود که در زمان تصمیم‌گیری‌های مهم به احساس درونیمان اعتماد کنیم. متأسفانه احساس ما پر از توصیه‌هایی است که جای سؤال دارد. محصول نهایی چیزکیک سرخ مخملی را در یک کارخانه تولید آن در نظر بگیرید: یک دسر واقعاً لذیذ و چیزی که ۱۵۴۰ کالری انرژی دارد که معادل سه دوبل برگر مک دونالد بعلاوه یک بسته آب‌نبات میوه‌ای است. این چیزی است که شما قرار است بعد از صرف یک وعده کامل غذایی میل کنید.
چیزکیک سرخ مخملی دقیقاً همان چیزی است که احساس درونی ما درباره‌اش هیجانی می‌شود. البته هیچکس در غیرعاقلانه بودن این راهنمایی به اشتباه نمی‌افتد. قطعاً هیچکس یک رژیم غذایی طراحی نمی‌کند و در آخر نتیجه بگیرد که بهتر است کمی چیزکیک به آن اضافه کنم.
به همین ترتیب احساس ما در تصمیمات بزرگ هم بهتر عمل نمی‌کند. در دهم اکتبر ۱۹۷۵ لیز تایلور و ریچارد برتون[۳] سالگرد فرخنده ازدواجشان را جشن گرفتند. این ششمین ازدواج تایلور و سومین ازدواج برتون بود. ساموئل جانسون یکبار ازدواج دوم را “پیروزی امید بر تجربه” نامیده بود. ولی با توجه به سابقه تایلور و برتون، پیوند آنها نمایانگر چیز والاتری بود یعنی پیروزی امید بر انبوهی از شواهد تجربی. (این ازدواج ده ماه دوام داشت)
اغلب احساس ما اصلاً نمی‌تواند تصمیم درست را بگیرد: تخمین ۶۱ هزار و ۵۳۵ خالکوبی در سال ۲۰۰۹ در آمریکا برعکس از آب درآمد. یک مطالعه در انگلستان در مورد بیش از ۳۰۰ نفر به این نتیجه رسید که ۸۸ درصد قول و قرارهای لحظه سال نو، نقض می‌شوند که از جمله آن ۶۸% فقط قرارهای مربوط به “لذت بردن بیشتر از زندگی” است. برت فیور، بازیکن خط حمله فوتبال، بازنشسته شد، سپس به کار دعوت شد و دوباره بازنشسته شد. او در حال حاضر بازی میکند بازنشسته است.
اگر ما نمی‌توانیم به حس خودمان اعتماد کنیم، پس چه چیزی قابل اعتماد است؟ احساس درونی تعداد زیادی بازرگان به طور دقیق مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت. برای آزمون این تصمیمات احساسی، دو محقق به نامهای دن لووالو که استاد دانشگاه سیدنی بود و اولیویر سیبونی، مدیر شرکت مک مینسی و شرکا به بررسی ۱۰۴۸ تصمیم تجاری در طول ۵ سال پرداختند. در این بررسی آنها به دنبال کردن روش‌های تصمیم‌گیری و خروجی ناشی از آن در مفهوم درآمد، سود و سهم بازار پرداختند. تصمیماتی چون تولید یک محصول یا خدمت جدید، تغییر ساختار سازمان، ورود به یک کشور جدید یا تأسیس یک شرکت دیگر، در نوع خود مهم بودند.
محققان پی بردند که در انجام بیشتر این تصمیمات، تیم‌ها سخت به تجزیه و تحلیل پرداخته بودند. آنها بواسطه استفاده از مدل‌های مالی به این نتیجه رسیده بودند که سرمایه گذاران چگونه ممکن است به طرح‌هایشان واکنش نشان دهند.
علاوه بر این تجزیه و تحلیل، لووالو و سیبونی از تیم‌ها در مورد روند تصمیم‌هایشان سؤال کردند یعنی وجه نرم‌تر و کمتر تحلیلی‌تر تصمیمات. سؤال این بود که آیا تیم‌ها با شفافیت در مورد آنچه هنوز در مورد تصمیم‌گیری مسلم نبود صحبت کردند؟ آیا آنها جنبه‌ای را که با نظرات مدیران ارشد اجرایی منافات داشت هم آوردند؟ آیا آنها مشارکت گروه‌های مختلف مردمی که نقطه نظرات متفاوتی در تصمیم‌گیری داشته‌اند را جلب کرده‌اند؟
وقتی محققان به مقایسه اینکه فرایندها یا تحلیل‌ها در تولید تصمیمات خوب (یعنی آن‌هایی که باعث بالا رفتن درآمد، سود و سهم بازار شده‌اند) مؤثر بوده‌اند پرداختند، به این نتیجه رسیدند که “فرایند شش مرتبه بیشتر از تجزیه و تحلیل اهمیت دارد”. اغلب یک فرایند خوب – مثلاً با کشف منطق معیوب – به یک تجزیه و تحلیل بهتر منتج شده است. اما عکس این قضیه صادق نبوده است: “تجزیه و تحلیل‌های عالی، مگر اینکه در فرایند تصمیم‌گیری به آنها توجه مناسبی شود مفید نخواهند بود “.
سیبونی برای به تصویر کشیدن ضعف فرایند تصمیم‌گیری در اغلب سازمان‌ها آن را با سیستم حقوقی قیاس کرد:
تصور کنید که وارد دادگاهی می‌شوید که محاکمه در آنجا شامل اسلایدهای پاورپوینتی است که دادستان ارائه می‌دهد. او با استفاده از ۲۰ نمودار بسیار قانع کننده ثابت میکند که متهم گناهکار است. سپس قاضی به چالش با برخی استدلال‌های ارائه شده می‌پردازد ولی دادستان برای هر یک از مخالفت‌ها جواب خوبی دارد. بنابراین قاضی تصمیم به محکومیت فرد مضنون می‌گیرد. این دادگاه فرایند شایسته‌ای نبود، درست است؟ بنابراین اگر این فرایند را برای یک دادگاه بسیار بد می‌دانید، پس چرا در زمان تصمیم‌گیری برای یک سرمایه‌گذاری چنین فرایندی برای شما قابل قبول است؟
گرچه قضیه‌ای که عنوان شد بیش از حد ساده شده است، اما این فرایند واقعاً همان چیزی است که اغلب شرکت‌ها برای تصمیم‌گیری آن را دنبال می‌کنند. آنها تیمی دارند که یک سوی قضیه را توجیه می‌کنند و تصمیم گیرنده نهایی باید هم با تیم چالش کند و هم قضاوت نهایی را انجام دهد. ایجاد یک فرایند تصمیم‌گیری خوب تا حد زیادی تضمین میکند که چنین نقیصه‌ای رخ ندهد.
دن لووالو بر این باور است که وقتی با رهبران شرکت در مورد فرایند صحبت میکند، آنها با تردید به سخنان او گوش می‌کنند. او می‌گوید: “آنها دلشان می‌خواهد باور نکنند که موضوعات نرم مهم‌تر از موضوعات سخت است”. “آنها وقت زیادی در این مورد صرف نمی‌کنند. همه فکر می‌کنند که خوب می‌دانند چطور از پس این موضوعات برآیند”. اما کسانی که به این مسأله توجه دارند، پاداش‌هایی را به دست می‌آورند: یک فرایند تصمیم‌گیری بهتر اساساً نتیجه تصمیمات و همچنین منابع مالی وابسته به آنها را بهبود می‌بخشد،
شیوه حساب شده‌ای که تصمیم‌گیرندگان خوب شرکت‌ها به کار می‌برند – منجمله کشف نقطه نظرات جایگزین، شناخت عدم اطمینان، جستجو برای یافتن شواهدی که مغایر با باورشان باشد – می‌تواند به ما در خانواده‌ها و جمع دوستانمان نیز کمک کند. یک فرایند قدرتمند و محکم نه فقط در کسب و کار، که در زندگی نیز برای ما مفید خواهد بود.
در پاسخ به این سؤال که چرا باید یک فرایند داشته باشیم، باید بگویم زیرا شناخت کاستی‌هایمان برای رفع آنها کافی نیست. آیا دانستن اینکه نزدیک بین هستید، به دید بهتر شما کمک میکند؟ و یا دانستن اینکه اخلاق بدی دارید، آن اخلاق بد را سرکوب میکند؟ به همین ترتیب اصلاح یک تعصب در فرایند ذهنی ما فقط با آگاه بودن از آن کار مشکلی است.
بسیاری از ما به ندرت “فرایند” را برای فکر کردن در تصمیم‌گیری‌های مهم به کار می‌بریم، مثل اینکه آیا کلایو اخراج شود یا نه، یا انتقال به شغلی جدید، یا چگونگی رفتار با والدین پیر و نحیفمان. تنها فرایند تصمیم‌گیری که دامنه کاربرد زیادی دارد، تهیه فهرست موافق و مخالف است. مزیت این رویکرد این است که مبنی بر مشاوره و تأمل است. برای مثال در موضوع کلایو، بجای اینکه سریع به نتیجه‌گیری پرداخته شود، می‌توانستیم با جابجا کردن نورافکن عوامل مثبت و منفی را جستجو کنیم تا جایی که حس کنیم آمادگی لازم برای اخذ یک تصمیم را داریم.
چیزی که شاید شما ندانید این است که فهرست موافق و مخالف پیشینه تاریخی درازی دارد. در سال ۱۷۷۲ یکی از همکاران بنجامین فرانکلین که یک پیشنهاد کاری غیرمعمول دریافت کرده بود از او در این مورد مشورت خواست. فرانکلین در نامهای پاسخ داد که در شرایطی که او اطلاع و دانشی از این موقعیت ندارد، نمی‌تواند به دوستش توصیه کند که این کار را بپذیرد یا خیر. ولی به همکارش فرایندی را توصیه کرد که او پس از به کار بردن آن می‌توانست خودش تصمیم‌گیری کند. فرانکلین رویکرد خود را “نصف کردن یک برگ کاغذ بوسیله یک خط و تقسیم آن به دو ستون، نوشتن موارد موافق در یک ستون و مخالف در ستون دیگر” معرفی کرد. سه یا چهار روز بعد، فرانکلین اظهار داشت که می‌خواهد به آن دو ستون ستون‌هایی که به ذهنش متبادر شده است، اضافه کند. سپس گفت:
وقتی که همه چیز را با هم از یک منظر نگاه کنم، سعی می‌کنم که وزن نسبی آن را تخمین بزنم. و وقتی دو مورد را می‌بینم که به نظر یکسان می‌رسند و در ستونهای مخالف هم قرار دارند، هر دو را خط می‌زنم: اگر یک دلیل موافق را مساوی دو دلیل مخالف حس کنم، هر سه مورد را خط می‌زنم. اگر از نظر من دو دلیل مخالف معادل مثلاً سه دلیل موافق باشند، هر ۵ مورد را خط می‌زنم؛ با ادامه این روند بالاخره به یک موازنه می‌رسم و اگر پس از یک یا دو روز از این ملاحظات رویداد جدیدی اتفاق نیفند که بر یکی از طرف‌ها تأثیری بگذارد، یک تصمیم مناسب می‌گیرم.
فرانکلین این تکنیک را “جبر عقلی” نامید. بیشتر از ۲۰۰ سال پس از اینکه او این نامه را نوشت، رویکردش همچنان به طور وسیعی رواج دارد و مردم در هنگام تصمیم‌گیری از آن استفاده می‌کنند (یعنی زمانی که به حس درونی خود اعتماد نمی‌کنند). شاید ما از توصیه فرانکلین در خصوص خط زدن نظرات موافق و مخالف هم‌وزن تبعیت نکنیم، ولی اصل مطلب این فرایند را پذیرفته‌ایم. وقتی که یک گزینه پیش رو داریم، نظرات موافق و مخالف خود را مقایسه می‌کنیم و در نهایت آنچه را بیشتر به نظرمان مساعد می‌آید، انتخاب می‌کنیم.
رویکرد موافق – مخالف، خودمانی است، حس مشترک همه ماست و کاستی‌های زیادی هم دارد.
تحقیقات روان‌شناسی در طول ۴۰ سال گذشته مجموعه‌ای از تعصب‌ها را در تفکر ما مشخص کرده است که در مدل موافق – مخالف تصمیم‌گیری قضاوت می‌کنند. چنانچه ما اشتیاق انتخابهای بهتری را داشته باشیم، باید شیوه عملکرد این تعصبات را بیاموزیم و (با ابزاری قویتر از یک لیست موافق – مخالف) با آنها مبارزه کنیم.
آماده رویارویی با چهار آفت مخرب و زیان‌آور در تصمیم گیری باشید – و فرایندی که ما می‌توانیم برای مقابله با تأثیر آنها به کار ببندیم.
دکتر گرگوری هاوس پیچیده‌ترین و مهم‌ترین شخصیت یک سریال پرطرفدار در آمریکا و در واقع شخصیت وی هسته اصلی تشکیل‌دهنده سریال است. هاوس که خود متخصص بیماری‌های عفونی و همچنین نفرولوژیست است، رییس یک تیم تشخیصی در یک بیمارستان آموزشی در نیوجرسی است. وی دارای خلق و خویی بسیار زننده و تند اما بذله‌گو است، معلول جسمی است اما موتورسیکلتی کورسی می‌راند، مجرد است اما (به غیر از همکار خود دکتر ویلسون) دوستی ندارد، پیانو و گیتار می‌نوازد اما از نوعی اعتیاد حاد به دارو هم رنج می‌برد. از طرف دیگر وی پزشکی نابغه است و همانند شرلوک هلمز از حل بیماری‌های بسیار نادر و لاعلاج لذت می‌برد. دکتر هاوس با اختیار و انتخاب خود بیمارهای مخصوص خود را انتخاب میکند. و سه پزشک زیردست و جوان ولی چیره‌دست در اختیار دارد که آنها نیز انتخاب خود وی هستند و همواره گوش به فرمان او هستند، و توسط بیمارستان تأمین می‌شوند. هر قسمت از سریال راجع به بیماری است که دچار مرضی لاینحل و مرموز است. دکتر هاوس از روش‌های مختلف و گاهی نامتعارف به همراه تیم خود می‌کوشد سر از راز بیماری درآورد. حتی اگر هم لازم باشد، غیر قانونی وارد منزل بیمار شده و برای کشف علت بیمار تحقیقات انجام می‌دهد. دکتر هاوس به غیر از تسخیر راز بیماری به چیزی نمی‌اندیشد، حتی به ظاهر و پوشش خود. برای او بیمار مهم نیست بلکه بیماری مهم است. لباس سفید پزشکی بر تن نمی‌کند، کراوات نمی‌زند، از زیر ویزیت بیماران در می‌رود، آب‌نبات چوبی می‌خورد و گیم بوی بازی میکند. برایش مهم نیست دیگران درباره‌اش چه فکری می‌کنند و او نیز به دیگران اهمیتی نمی‌دهد و یا لااقل نشان می‌دهد که اهمیتی نمی‌دهد. او می‌لنگد ولی لنگیدن‌اش و عصایش نه مایه ابهت اوست و نه مایه ناتوانی‌اش. طنز تلخی در بیان و غم پنهانی در چهره دارد. او شبیه هیچ کس نیست و تنها شبیه یک کس است و آن هم خود دکتر هاوس است.(بخشی از مقدمه کتاب قاطع)
کتاب قاطع را برادران دن هیث و چیپ هیث نوشته اند که علیرضا فیروزی و ناهید دشت دار از اعضای تیم تداوم ترجمه کرده اند و در سال ۱۳۹۶ توسط انتشارات آفرینندگان به چاپ رسیده است. و از طریق وبسایت گروه تداوم قابل خریداری است.
بدون دیدگاه